Lo que he aprendido del liderazgo colaborativo: Dirección Ejecutiva y Artística en espacios culturales. Parte I.

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Cuando abordamos temáticas relativas a la colaboración lo hemos hecho siempre desde una mirada inter organizacional reflexionando sobre cómo fortalecer los lazos con nuestros agentes pares. Sin embargo, ya es momento de ampliar la discusión y hablar de modelos de liderazgo colaborativo dentro de una misma organización cultural. Con esto, me refiero específicamente a aquellas a estructuras de doble dirección (Ejecutiva y Artística) que cuentan con un plano horizontal de toma de decisiones; un formato que tan buenos resultados le ha traído a espacios en otros países, pero que parece aún generar resistencias en nuestro contexto local.

Para nadie es un misterio que en el último tiempo estos temas han sido parte de la contingencia y del acalorado debate que hemos visto en la prensa sobre los espacios culturales y su gobernabilidad. Son varios los hechos que conciernen a la discusión en torno a las responsabilidades de los líderes en espacios dedicados a la cultura y las artes. Por ejemplo, se concretó la salida de Andrés Rodríguez en el Teatro Municipal de Santiago y se anunció la próxima partida de Raúl Osorio en el Teatro Nacional Chileno. El primer espacio, tuvo la oportunidad de re-perfilar el cargo de acuerdo a las necesidades de los nuevos tiempos; el segundo, tiene frente a él la posibilidad de pensar en nuevos modelos de funcionamiento que revitalicen su gestión. Por estos días también hemos sido testigos de cambios en el Centro Cultural Gabriela Mistral, con opiniones encontradas sobre los formatos de conducción y críticas sobre el rol de la saliente Dirección Ejecutiva. La partida de su Director de Programación y Audiencias también abre la necesidad de nuevas conversaciones en torno a ese rol y la clarificación de su espacio de participación y autonomía. Mi último ejemplo, y el que conozco más de cerca, ha tenido que ver con mi experiencia en los últimos dos años a la cabeza del Teatro UC como su Directora Ejecutiva. No puedo sin embargo decir que mi cabeza ha estado sola – menos mal – en esta misión. En este tiempo he podido experimentar las virtudes de la policefalia con un gran compañero: el dramaturgo Andrés Kalawski, Director Artístico del mismo espacio.

Este modelo de doble dirección me ha hecho ver su complejidad. No puedo pensar en otra organización símil en el rubro de artes escénicas en Chile que tenga esta configuración. Si bien es cierto que en la realidad operativa muchos espacios funcionan con duplas en la toma de decisiones, son pocas aquellas que cuentan con una estrategia corporativa que permita trazar un organigrama planteando esta conducción compartida. Esta es una estructura que ha dado interesantes resultados en cuanto la conducción del Teatro UC. Ha fomentado la discusión de ideas en un sentido siempre unidireccional de acuerdo a la misión y también ha propiciado un crecimiento en el plano de la gestión, los públicos, la proyección programática, el manejo de recursos humanos, la participación y visibilidad en el medio. Entonces: ¿Qué he (y mejor dicho hemos) aprendido entonces en esta experiencia?

Dos cabezas piensan (y deciden) mejor que una: y esto no es una frase cliché. Existen estudios tales como el de C. Antrobus (2009) que señalan ésta razón como una de las mayores ventajas de los liderazgos compartidos. La colaboración de la que tanto hablamos, es definida como una estrategia que es preciso saber desarrollar con el fin de “acrecentar las posibilidades de impacto en el campo de la innovación” (Archer & Cameron, 2008). Dos miradas permiten enfrentarse a los problemas del día a día con un abanico más amplio de alternativas en cuanto a su solución.

El liderazgo colaborativo permite abordar el nuevo paradigma de gestión de las organizaciones culturales: la programación no es la única medida del éxito. En el estudio citado se muestran entrevistas a más de 30 Directores Artísticos y Ejecutivos. En ellas, se les pregunta sobre las demandas que se exigen en líderes de organizaciones culturales. Entre las respuestas, y al tener que describir sus roles, se suelen reiterar los términos de “super – humano” e “irreal” dando cuenta de cómo las expectativas son cada vez mayores en concordancia con las exigencias de crecimiento del sector. Las dimensiones de las problemáticas a abordar actualmente requieren de especificidades mayores. A modo de ejemplo, vemos como en países anglosajones las direcciones en organizaciones de artes escénicas y visuales usualmente tendían a estar en manos de artistas quienes impulsaban una visión programática o curatorial. En la actualidad, el modelo de dos direcciones nace precisamente con el afán de buscar nuevas estrategias de financiamiento, propiciando la división de labores y apuntando a miradas específicas sobre cada una de las tareas.

El liderazgo colaborativo exige una diferenciación y especificidad clara de cada uno de los roles: el que mucho abraca, poco aprieta. Al analizar una serie de organizaciones se encuentran roles tales como “el gestor cultural”, “el programador”, o el “productor general” entre otros, los que tienden a ser una serie de eufemismos para las mismas funciones. Son cargos que, al ser comparados entre ellos, dan cuenta de una serie de tareas homologas o superpuestas. ¿Dónde empieza uno y donde termina el otro? Es un enigma. Una pregunta para la cual, en general, cada gestor tiene su propia respuesta.

En el liderazgo colaborativo es esencial entender qué rol juega quién. La confusión entre estas dimensiones profesionales, no hace más que dejar en evidencia la falta de reflexión en estas materias. No es anómalo sin embargo, que no tengamos perfilados estos conceptos. Por un lado la formalización o los estudios profesionales, pese al auge de programas dedicados a la gestión, sigue siendo incipiente y más bien de una visión generalista. La definición del “gestor cultural” termina siendo la de un multi-agente dedicado a labores y experticias que incluyen manejar a la perfección ámbitos tan disímiles como los recursos humanos, los aspectos legales, los campos de animación sociocultural, las relaciones públicas con la comunidad, el aspecto comercial y de consecución de auspicios, la elaboración de proyectos, las estrategias de marketing, la planificación, y además la programación. Cada gestor, termina por perfilar su campo profesional en una o dos de estas materias. Si bien es cierto que tienen un poco de conocimiento en la práctica de cada materia, los perfiles de los gestores son muy diferentes y relativos dependiendo de dónde esté el acento de su expertiz.

También es relevante considerar que el teatro en Chile es aún un sector en crecimiento, cada vez más sobre extendido y más sub-capitalizado. No nos referimos con esto a los evidentes déficits económicos de una industria en conformación, si no también – y por sobre todo – a una falta de capitalización en especializaciones del campo de la gestión y a la transferencias de conocimiento que permita el desarrollo sectorial.

Como podemos ver la colaboración en el liderazgo organizacional es más que una forma en un organigrama. A mi parecer es una visión de las artes que se extiende más allá de las necesidades del mundo artístico y vela por una organización que tenga un rol activo en la comunidad. Podremos seguir indagando en una segunda parte sobre estos temas. De momento quedémonos con la idea que se necesita una nueva cultura de liderazgo colaborativo, no solo un cambio en la estructura de un teatro o centro cultural.

 

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