LA PERMANENCIA: EL DESAFIO EN LA GESTIÓN DE ESPACIOS CULTURALES.

Terminó el segundo Encuentro de la Red de Salas de Teatro, evento que trajo consigo la posibilidad de escuchar a profesionales de la gestión que se lideran espacios teatrales a lo largo y ancho del país. Luego de dos días de conversación cuesta no volver a re-pensar mecanismos o estrategias posibles que potencien la realidad de las salas en concordancia con las necesidades de sus territorios y, pese a que son bastantes los temas que se exponen por los gestores, existen en definitiva dos líneas que se reiteran a medida que transcurre el diálogo: 1) la necesidad constante de financiamiento para la supervivencia y gestión y -supeditada a la primera – 2) la necesidad de poder articular programación en los espacios.

Es entonces, el momento propicio para levantar un análisis sobre el proceso – ya casi concluido- de instalación de infraestructura cultural en nuestro país, política que se origina con el propósito de construir espacios a lo largo de Chile como iniciativa de fomento, distribución, acceso y formación de nuevas audiencias. Cuando ya llevamos años en el proceso de avanzar en la consolidación de estos espacios y muchos de ellos ya están operativos cabe preguntarse ¿cuáles son los desafíos hacia donde debe avanzar la gestión de espacios? ¿Cuál el imaginario y la narrativa que debe prevalecer en este nuevo ciclo organizacional? ¿Cuáles las necesidades y reflexiones de gestión que son imperativas para la construcción conjunta de una evaluación de este proceso?

Lo primero que es preciso reiterar, es que la política de construcción de espacios culturales no culmina con la infraestructura física instalada. Un ejemplo de esto es el largo análisis que ha hecho Estados Unidos sobre su propio proceso, donde si bien el boom de la construcción se dio a comienzos de los noventa, el fenómeno se revisó analíticamente mediante procesos continuos de investigación entre 1994 y 2008 mediante estudios como por ejemplo el de la Universidad de Chicago (2007). En ese documento se levantaron conclusiones que, a modo de referencia para las prácticas de gestión, articulan ideas importantes para nuestro sector cultural. Este proceso vale la pena referenciarlo hoy, pues ciertas estructuras que los Estadounidenses ya pensaron del fenómeno de la construcción de espacios sirven actualmente en un Chile que trata de poner en valor el trabajo del gestor para la supervivencia de modelos de infraestructura cultural.

Una de las primeras conclusiones interesantes del estudio de USA es que notaron que la dotación de infraestructura estaba efectivamente sobre dimensionada a la demanda. Junto con esta idea surge algo más relevante aún: la desmitificación de la relación directa entre infraestructura y formación de audiencias. No por el solo hecho de existir un espacio, existen los públicos. Se habla a modo de referencia que en 1990 existían ya 7 organizaciones culturales (centros, museos, teatros, etc.) por cada 100.000 habitantes y aún la conclusión que de que los espacios per se han contribuido al desarrollo de las audiencias norteamericanas ha sido empíricamente difícil de comprobar. El trabajo con audiencias puede tener espacios físicos como soporte pero implica desarrollo sostenido, presupuestos y formación de profesionales en paralelo con los formatos de infraestructura y su programación.

Otro descubrimiento es aquel que refleja el problema sobre el eje financiero y la supervivencia de espacios. Muchos proyectos de construcción resultaron a la larga extremadamente costosos, y tal vez demasiado grandes para ser sostenibles a largo plazo. Esta sobre dimensión de proyectos debilitó sustancialmente a las organizaciones desde el punto de vista de su gestión financiera y, en muchos casos, terminaron por no ser efectivas en el cumplimiento a su misión. Sería interesante para nosotros analizar los primeros planes de implementación y gestión de cada espacio y ver los modelos de financiamiento propuestos previos a la construcción. En el caso norteamericano, al hacer una comparación entre los presupuestos iniciales de cuánto costaría la operación de un espacio y cuánto terminaron costando realmente se observaron diferencias de hasta un 92% de incremento. Esto no responde solamente al problema de una planificación ligera, si no también a la falta de conocimiento actualizado en el mercado de las realidades operativas de funcionamiento de espacios dedicados a las artes escénicas en su conjunto y por qué no decirlo, a la carencia de profesionales capaces de levantar acciones de planificación estratégica.

Esto nos lleva también a la pregunta que podríamos abrir sobre la evaluación de los procesos de gestión y la responsabilidad que nos cae como administradores de espacios. Compartimos con otros gestores a nivel nacional en este último encuentro de la Red de Salas de Teatro que para muchos nuestra mirada de “éxito” está dada por indicadores que el mismo proceso de las políticas culturales ha puesto equívocamente en una sola unidad de medida: en la fórmula dada por la cantidad de públicos o beneficiarios anuales que recibimos. Esta mirada del cumplimiento de objetivos desde las audiencias y sus números resulta natural en procesos culturales, ya sea por que sirven desde el punto de vista de la promoción del acceso del derecho a participar o por otro lado, desde la nomenclatura más económica de cálculo de costo por beneficiario. Sin embargo, es importante plantearse nuevas formulas que puedan ser homologadas entre espacios y territorios para generar análisis globales y no fórmulas de éxito particulares, lo que claramente nos lleva a modelos de competencia y no de colaboración entre espacios.

En este sentido, el estudio de Chicago es revelador en dos dimensiones: primero, pues da cuenta que los procesos de construcción de espacios no parten desde la mirada de cuántos habitantes hay en una zona, sino por el contrario, de la inquietud sobre cuántos agentes creativos, territoriales y compañías de artistas están catastrados en esa comunidad. Algo que para nosotros es aún un desafío, para ellos es lo que determina la necesidad de infraestructura en pos de asegurar una posterior oferta local (volviendo al problema de la programación). No es mejor ni peor que nuestra mirada, pero claramente la inversa.

La segunda dimensión, es aquella que define los parámetros de “éxito” de manera más amplia que los numéricos o los absolutos que planteamos anteriormente como ejemplo. Se construye un marco de análisis dado por cuatro dimensiones: 1) la motivación u objetivos del proyecto, 2) el liderazgo del proyecto, 3) los componentes de planificación y construcción y 4) los resultados o outputs.

Desafiemonos entonces como gestores a plantearnos estas y otras interrogantes en pos de la permanencia de nuestros espacios y salas. Pongamos sobre la mesa los temas de operatividad de espacios y busquemos alternativas distintas a las ya conocidas. Pensar más allá de las reglas comunes es el nuevo desafío de la gestión .