Adaptarse y cambiar son palabras claves por estos días en el campo de la cultura. El denominado estallido social alteró nuestros esquemas de planificación abriendo la pregunta entre profesionales de la gestión sobre cómo abordar el 2020 en una “normalidad” distinta. Nos situamos frente a nuevas realidades y desafíos; frente a escenarios adversos para mantener la labor de los proyectos, las organizaciones culturales, su oferta programática y – en algunos casos inclusive- la propia infraestructura.
Pero “mantener” nuestras prácticas y modelos presupone intrínsecamente la noción de la sostenibilidad en momentos donde se reclama la idea del cambio. Son justamente los modelos imperantes los cuestionados por los movimientos ciudadanos en todas sus dimensiones, y la cultura no está exenta de la revisión de este paradigma. Ya sea bajo una institucionalidad formal o informal, todos contribuimos a un ecosistema de trabajo delineado por un modelo mixto; donde lo privado y lo público parece indivisible. Trabajamos en un contexto de planificación que se ampara en políticas de corto plazo donde prima el financiamiento de la concursabilidad. Pero cuando tambalean las estructuras, se nos otorga precisamente la responsabilidad de la praxis de la gestión para orientar el cambio. Dicotómicamente, la sostenibilidad que predicábamos como escenario ideal para la cultura hace unos meses, pareciera ser cada día mas disonante con la realidad y sus tendencias globales.
El peligro de equivocarse es inminente: pues modificar la estrategia – al arbitrio de contextos variables y rápidamente cambiantes – no implica un trabajo carente de planificación para el gestor o la gestora cultural. La responsabilidad de la gestión conlleva en su naturaleza la obligatoriedad de antecederse a escenarios múltiples sin perder la mirada de la propuesta de valor de los propios proyectos. El llamado es a no apresurarse, pero sí a entender qué es posible modificar el sistema sin transgredir nuestra promesa de contenidos. La necesidad de cambio requiere entender que ésta no solo presupone la revisión de programas artísticos o de sus temáticas, si no que precisa abrir la conversación sobre una gestión organizacional transversal. En palabras simples, la incertidumbre no nos puede convertir en improvisadores bajo una mal denominada “flexibilidad”. Por el contrario, ser flexibles debe convertirse hoy en un nuevo atributo estratégico para el cambio profundo en los modelos culturales. Hay que tener eso si algo en cuenta: esto implica mas trabajo y con muchísima más precisión. Por sobre todo, un mayor desarrollo de planificación asertiva y, por supuesto – creo lo más relevante- la necesidad inminente de colaboración estratégica entre organizaciones y agentes.
¿Cómo liderar a una organización hacia una mirada de cambio? La pregunta tácitamente apunta a cómo podemos ir mas allá de las acciones evidentes (como los cambios de horarios para la participación de los públicos; la creación de programas, ciclos o denominaciones especiales en torno al contexto social; el trabajo sobre premisas de vínculo comunitario y participativo; por nombrar algunos) para avanzar de forma rotunda en la gestión del nuevos escenarios posibles. Desde octubre hemos participado en instancias de cabildos levantando diagnósticos con propósitos claros para la cultura y listados explícitos con nuestros deseos. Pero hemos avanzado poco en propuestas desde nosotros, los profesionales de la gestión y nuestros gremios para apuntar a modificar modelos. Menos aún, hemos abordado la posible dimensión estratégica para llevarlos a cabo. Esta es una conversación que debemos abrir con urgencia en momentos de un Chile distinto y con contextos críticos
No tengo lamentablemente acá las respuestas, pero si la certeza que no es necesario descubrir el hilo negro pues hay ya bastantes marcos de trabajo a revisar por estos días. Nuestro fenómeno político no es ni uno local, ni tampoco aislado. A modo de ejemplo, una teoría atingente es el trabajo de Mark Robinson (www.thinkingpractice.co.uk) y su conceptualización sobre la “resiliencia adaptativa” en las organizaciones culturales. Una mirada que ya tiene algunos años pero que últimamente ha vuelto a ser comentada en varias instancias de gestión a nivel internacional por consultoras y agentes que ven en la resiliencia un concepto clave de los procesos de administración de espacios. A diferencia del concepto de “sostenibilidad” que usamos por tanto tiempo, la “resiliencia” se autodefine por Robinson como la capacidad para mantenernos productivos y al mismo tiempo fieles a nuestros propósitos centrales, misión o identidad, mientras nos adaptamos con integridad en respuesta a las circunstancias cambiantes. Este modelo, en particular nombra algunos recursos y habilidades adaptativas a considerar por las organizaciones culturales como, por ejemplo: la necesidad de robustecer las redes de trabajo, el compromiso con la memoria institucional en el proceso de toma de decisiones, la urgencia de diversificar las fuentes de ingresos y la claridad de las directrices o liderazgos organizacionales, entre otros. Todos estos componentes son vitales en la conducción de escenarios cambiantes.
Más allá de cómo puedan evolucionar los movimientos de una sociedad que hoy es más dinámica que nunca, no hay que perder las esperanzas en el proceso político que tiene a Chile y al mundo activados y alertas. Por sobre todo, una mirada resiliente es aquella que visualiza el cambio como algo natural y positivo, que aprende a indagar en las oportunidades del mismo para generar respuestas innovadoras. Pero para que todo esto acontezca, la gestión debe estar a la altura de las circunstancias y el debate. Tenemos que lograr permear las preguntas más profundas sobre nuestra praxis para contribuir así a la construcción de una sociedad donde la cultura sea parte y no simplemente un anexo.
Pamela Lopez 