Ya abordamos en una entrada anterior llamada «Los por qués de la planificación estratégica en cultura» algunos aspectos de la planificación estratégica en las organizaciones culturales. Definimos así, sus beneficios en cuanto mapa conceptual para la guía y seguimiento de acciones. Sin embargo y pese a que entendemos la relevancia del proceso la pregunta que aún queda por responder es ¿cómo se efectúa una planificación estratégica?
Al momento de efectuar un proceso de planificación, si bien siempre es importante considerar una metodología estandarizada, no hay que perder de vista que cada espacio cuenta con una misión y naturaleza única y distinguible entre su ecosistema. La cultura organizacional, la capacidad de gestión y la jerarquía de objetivos serán entonces factores determinantes y particulares para cada uno de los espacios u organizaciones. Por ende, pese a que exhibimos acá un listado de cinco pasos, es preciso entender que probablemente se harán ajustes de acuerdo a cada realidad. De momento, compartamos acá los componentes fundamentales a considerar en el proceso de la planificación estratégica para espacios culturales:
Paso 1. Componentes introductorios: definir las reglas del juego.
Antes de comenzar el proceso, es importante dimensionar algunos componentes en los cuales todos los agentes de la organización deben generar acuerdo con el fin de facilitar el camino hacia la planificación. Tendremos entonces que identificar, en esta primera etapa, quiénes serán los participantes del proceso, cuáles serán los roles específicos de cada uno de ellos y quién o quiénes serán responsables principales de la elaboración y monitoreo. Será crucial reconocer también a los mandantes del plan; en otras palabras; quién será la contraparte a cargo de aprobar el plan y lograr un consenso final.
Es recomendable establecer una reunión que incluya a los directorios, gestores y líderes de la organización para conversar sobre las expectativas de este proceso. Así mismo, será importante discutir sobre qué documentos esperamos como entregables y cuáles los plazos para el desarrollo de la planificación y estos documentos. Dependiendo del tipo de organización y del momento o el ciclo en el cual ésta se encuentre, se podrá delimitar, por ejemplo, si sólo se requiere una planificación general de objetivos y estrategias claves, una estrategia presupuestaria, o adicionalmente planes de implementación y marketing entre otras posibilidades.
En términos de plazos, es usual que este proceso tome entre tres y seis meses dependiendo de la organización, de cuantas personas trabajarán en la elaboración del plan y cuantas jornadas de trabajo le podrán dedicar en exclusividad al desarrollo del mismo. Otro factor de importancia es saber si se alocarán recursos extras desde la organización para la elaboración del plan de gestión. Estos recursos pueden ser en el plano de los componentes humanos con horas del personal, de infraestructura o inclusive generar un presupuesto adicional. Algunos ejemplos a decidir son, por ejemplo, si en alguna de las etapas existirá financiamiento para algún especialista o consultor externo que cuente con conocimientos que no se encuentran en la organización. Otro, por ejemplo es incluir horas extras de trabajadores, salas de reuniones, catering para las mismas, etc.
Paso 2: Definiciones claves de la metodología.
Una vez establecidos los criterios comunes y las expectativas, será necesario entender algunos ejes de logística. En esta parte del proceso se determinará un cronograma claro con los tiempos a requerir, los espacios y lugares apropiados para las actividades, así como las metodologías a seguir.
Los procesos de planificación requieren inputs de diversos actores y, por lo mismo, son en sí participativos. No hay que olvidar entonces discutir sobre cuáles serán los mejores métodos para incluir tanto a agentes internos como externos. Será preciso en esta etapa poder pensar en cuales serán las estrategias comunicacionales con el personal del equipo. Los procesos de planificación estratégica son exitosos cuando toda la organización dimensiona su importancia, desde esta mirada, se decidirá cual será el canal de información a los trabajadores de la organización y con qué frecuencia.
Sobre las metodologías, hay diversas opciones y alternativas. Algunos utilizan la matriz de marco lógico como estrategia definiendo el árbol de problemas y objetivos como base, otros incorporarán los canvas de negocio para levantar una mirada más óptima de la organización en general, por último el Balance Scorecard es otra herramienta común en estos procesos. Nuevamente, no hay una metodología correcta, si no aquella que mejor se ajuste al expertíz del responsable principal y a la naturaleza del desafío.
Paso 3: Diagnósticos
Una vez establecida la metodología, comenzaremos por hacer un diagnóstico de la organización y de su contexto. Acá se establecerán los documentos necesarios para levantamiento de información, quiénes son los agentes claves y qué tipo de información se requerirá de cada uno de ellos. Se hará entonces una recopilación de datos ya existentes y, si corresponde, se comenzará por la revisión de planes anteriores.
Una herramienta común en esta fase es el análisis FODA (o DAFO). Sin embargo es recomendable también recurrir a metodologías activas como entrevistas, encuestas, u otras que nos permitan datos cualitativos y cuantitativos de la organización y la realidad en la cual se inserta.
Es usual en la etapa diagnóstico generar una revisión de la misión de la organización. Al respecto conviene recordar que existe usualmente la problemática de que la misión “formal” de la organización no siempre es igual a la misión “efectiva”. Muchas veces la declaración formal de la misión termina siendo el referente de funciones o mandatos legales y formales de la institución. Dependiendo de cada caso, será importante siempre comenzar el plan de gestión revisando la misión como una propuesta de valor que preexiste en el corazón del plan de gestión.
Paso 4. La elaboración de la estrategia
Una vez identificados los principales problemas, preguntas y opciones que deben tratarse como parte del esfuerzo de planificación estratégica se asignarán entre estos prioridades en términos de tiempo o importancia. Si existe acuerdo sobre estos puntos puede ser posible pasar de inmediato a la visión y, a continuación, a definir las metas u objetivos estratégicos.
Sobre los objetivos estratégicos es preciso recordar algunos puntos: 1) éstos deben constatar la intención de un cambio o transformación en la gestión, en la calidad, eficiencia, economía, o resultados de los productos artísticos o programas que se generan. 2) deben expresarse de tal forma que conlleven de manera concreta a resultados esperados. 3) deben guiar estrategias que serán las directrices para alcanzar las metas. Los objetivos serán además la base para las prioridades en la asignación de recursos futuros.
Definidos los objetivos se encontrarán los indicadores para hacer el seguimiento y el monitoreo de los factores críticos de éxito. Los indicadores deben ser siempre medibles pues guían la toma de decisiones. Para que sean útiles en cuanto a KPIs (Key Performance Indicators o indicador clave de rendimiento) tenemos que ser conscientes de que estos serán medidos en forma continua a lo largo del plan de gestión. Es importante al momento de definir los indicadores que éstos por sí mismos no permitirán la evaluación a menos que demuestren el comportamiento de una variable contra referentes comparativos. A modo de ejemplo: establecer “tener más públicos” es un indicador que será menos concreto y eficiente que “aumentar en un 10% los públicos sobre la base de asistencia 2015”.
Paso 5. Implementación, socialización y seguimiento.
Una vez listo y aprobado por los mandantes no hay que preocuparse si en la medida que empezamos con la implementación es necesario hacer ajustes. Esto es común pues la planificación estratégica es un proceso continuo y dinámico en su naturaleza. La revisión y el monitoreo permanente es entonces una cuestión clave y se debe dejar entonces espacio para la incorporación de feedback.
Se establecen acá también los procesos de monitoreo, las métricas de los niveles de progreso de acuerdo a los plazos de ejecución. Y ya que en la primera fase se definieron los entregables, esta es la etapa donde se elaboran y perfilan estos documentos para su entrega. Se buscará un estilo y presentación adecuada pues los planes de gestión son documentos que tienden más bien a un carácter público entre los usuarios.
¿Cuál será el formato de socialización del plan? ¿Cómo se realizará la difusión del mismo? Esto responderá a la cultura organizacional de cada organización. En general, siempre es bueno generar un “rito” de cierre y, en este sentido una presentación final que incluya a agentes como personal de la organización o directivos es un buen ejercicio para culminar una etapa. Fuera de eso, siempre es bueno contar con entregables dinámicos y de fácil lectura que se puedan compartir con el resto de las personas vía correo electrónico. Al cerrar el proceso y socializarlo, ¡nunca olvides agradecer a todos quienes estuvieron involucrados!
Éxito entonces y ahora, a planificar.
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Pamela Lopez 