La semana pasada abordamos, en la primera parte de este post, algunas de las ventajas que se pueden relevar de las direcciones compartidas en organizaciones culturales. La realidad actual nos plantea frente a espacios complejos, multidisciplinarios, con exigencias en diferentes áreas de especialidad, lo que hace cada vez más difícil pensar que sea un solo profesional quien cuente con todas las herramientas para enfrentar estos desafíos. Quizás una de las dualidades más complejas de abordar en las direcciones de artes escénicas son aquellas que responde por un lado al funcionamiento operacional de un teatro y por otro a las decisiones programáticas. El manejo de las finanzas, los recursos humanos, las estrategias de visibilidad y marketing tienen especificidades diferentes a las de las relaciones con artistas, la visión programática, y el desarrollo de audiencias. De ahí, la complicidad orgánica entre dos direcciones (una ejecutiva y una artística) que surgen en distintos espacios y son conocidas con diferentes denominaciones y lugares en el organigrama.
Desde esta mirada y continuando con la reflexión ya iniciada, descubrimos que dos cabezas piensan mejor que una, que los paradigmas de gestión de las organizaciones culturales han cambiado y que requieren nuevas medidas de funcionamiento. También que es preciso definir roles y re-perfilar los cargos y funciones de lo que denominamos ampliamente como el “gestor cultural”. ¿ Pero qué otros aspectos vale la pena recalcar de los liderazgos colaborativos?
La confianza de los directorios o directivos es clave. La idea se seleccionar líderes en una organización cultural y su eventual recambio, implica la capacidad de entregar un voto de confianza que es crítico para su conducción. En el caso del Teatro UC, fue Alexei Vergara, Director de la Escuela de Teatro y quien preside las decisiones en torno a la sala universitaria quien dio una lucha por este modelo en una estructura imperante e históricamente arraigada en una cabeza al liderazgo del Teatro. En otras ocasiones, han quedado a la luz las dificultades relacionales en ciertos espacios, algunas que sin lugar a duda sólo terminan por debilitar una gestión propicia para la organización. Es importante formarnos en estas áreas y tener claramente planificado no sólo el marco de funcionamiento entre estos estamentos, si no también planes concretos para el recambio.En este ámbito, existen guías de acción que nos pueden ayudar a orientarnos.
El liderazgo colaborativo tiene como beneficio la capacidad de ampliar las redes de contacto. Dos líderes implican necesariamente dos agentes de trabajo en red lo que genera la posibilidad de ampliar los stakeholders de una organización. Particularmente, las direcciones artísticas lograrán permear núcleos de trabajo más estrechos con los artistas y las ejecutivas con el campo empresarial y de relaciones públicas.
Dos direcciones generan mayor crecimiento en diversos ámbitos. Una de las grandes ventajas es la capacidad de poner en valor la doble dimensión de los teatros. Esto es, la ide que una organización tiene la misión de velar no solo por objetivos artísticos ni tampoco solamente los económicos. De acuerdo a los estudios ya citados en la primera parte de este post, uno de los beneficios destacados es un reconocimiento explicito de las necesidad de promover otros focos distintos a los únicamente programáticos, logrando organizaciones exitosas también en áreas como formación de audiencias y el desarrollo empresarial.
Pero sabemos que no existe un solo modelo imperante el contexto de la dirección de espacios culturales. Parte del desafío de dirigir una organización es entender cuál es el tipo de liderazgo que mejor calza con cada realidad. Por lo mismo también debemos reconocer ciertos desafíos que aparecen en el trabajo conjunto. El primero es que es un modelo mas costoso de asumir, pues implica la duplicidad de un cargo clave. El segundo, es que muchos argumentan que cuando existen dos cabezas es imposible pensar en una paridad en el campo del plano de la toma de decisiones y tal como dice el proverbio inglés “si dos hombres manejan un caballo, uno de ellos deberá sentarse atrás”.
Sin embargo, se logra hacer frente a estas problemáticas y para algunos teóricos especialistas en el área como Meredith Belbin, la única gran ventaja del liderazgo único es aquella que surge en momentos de crisis, donde se requiere la toma de decisiones inmediata. Agrega que se ha comprobado que en ocasiones “la complejidad de dos cabezas presenta mayores problemas que la misma urgencia a resolver”
A modo de resumen, Archer y Cameron definieron este modelo en tres premisas simples de recordar dando cuenta que el éxito del liderazgo colaborativo está en los siguientes factores: los procesos de gobernabilidad (que la metodologías de trabajo y las reglas estén bien trazadas); las operaciones (sistemas alineados de comunicación) y el comportamiento (con énfasis en líderes que sepan trabajar en conjunto).
Para mi, la experiencia siempre será diferenciada en cada organización. Muchos se refieren a estos cargos como un “matrimonio profesional” pues en este sentido, la química personal y el formato que cada dúo encuentre para trabajar termina por ser lo más relevante. En mi experiencia, el liderazgo colaborativo, no es una relación transicional donde los trabajos se dividen, sino una mirada conjunta de conducción. En este sentido una de las claves es lograr una dupla donde no exista la necesidad de competencia profesional. Aquí la confianza es crítica y es al menos lo que hemos logrado en el Teatro UC.
Pamela López Rodríguez 